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由简单坐商到行商才是家具经销商出路

日期:2019-4-26(原创文章,禁止转载)

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由简单坐商到行商才是家具经销商出路

2015-03-12 14:55:34

来源:家具产业

 

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刚过去的2014年对传统家具经销商来说,无疑又是难熬的一年:上游房地产政策的持续不明朗、电商平台的持续冲击、家具卖场的无序扩张等诸多因素内外夹击,而依靠打折降价取得的效果也微乎其微。面对行业资源整合的大趋势,家具经销商亟待转型升级,逐步向晶牌运营商转变,实现由简单坐商到行商,才能在这一波淘汰赛中赢得一席之地。

【中国建材网】刚过去的2014年对传统家具经销商来说,无疑又是难熬的一年:上游房地产政策的持续不明朗、电商平台的持续冲击、家具卖场的无序扩张等诸多因素内外夹击,而依靠打折降价取得的效果也微乎其微。面对行业资源整合的大趋势,家具经销商亟待转型升级,逐步向晶牌运营商转变,实现由简单坐商到行商,才能在这一波淘汰赛中赢得一席之地。

品牌运营商与从赚取利差的昆明军海脑病医院乘车路线批发商和坐商发展起来的经销商相比,已经发生了质的变化,这是长期积累的结果。

从代理品牌到创建自有品牌

“家具厂商给的支持力度太小了;厂家没有对导购进行系统的培训,也没进行太多的指导;厂家在代理之前谈好的承诺没有兑现……”面对不景气的市场,常常会有一些经销商这样抱怨,他们对厂家的依赖也可见一斑。于是乎寻找新的更好的品牌代理,成了这一类商家改变现状的法宝。然而,这样不仅容易使经销商失去之前积累的经验和人脉资源,并且代理新品牌,需要重新装修,浪费人力物力资源,周而复始陷入泥潭不能自拔。

这绝不是可持续发展的道路,找一处旺铺,单纯依靠厂家的力量的盈利模式依然不可取。品牌运营商对厂家的依赖力度较小,他们依托知名厂家品牌,甚至开始创造自己的延伸品牌。家电行业的苏宁和国美给出了较好的榜样。以往人们买电器会去百货商场,而如今,众所周知,去苏宁去国美,就一定能找到你想要的品牌,而且从送货到售后都有了保障。经销商有了自己的话语权后,从此也改变了依赖的形象和夹缝中生存岌岌可危的命运。在同厂家的谈判上,无论从价格还是支持力度,都能占据优势。

从单纯的依托产品品牌到创建自有品牌,品牌运营商通过不断丰富产品线,销售覆盖面逐步扩大;到不断延伸出自有品牌的力量,无论代理何种品牌,其精髓和内涵均覆盖在自我品牌之下。

从经营生意到经营事业

传统经销商只是在经营一份生意,关心的是赔了还是赚了。做一天就算一天,对自身没有精准定义,对未来中医治疗癫痫病的专科医院也没有明确的规划。这其中不乏一些做得比较大的经销商,他们只北京治疗癫痫病专科医院哪家好注重眼前的利益得失,往往以夫妻档或者朋友合资的形式,对人才培养、渠道开发、客户维护等都没有特定的概念和方向。品牌运营商则不同,他们更多的是在经营一份事业,其目光更为长远和开阔。从一开始对未来将发展成何种规模,都应该有明确的定位。所谓定位并不是一定要如何高大上,而是确立自己有别于市场其他品牌的独特优势。哪怕这种优势只是定位在服务上,或者在某单一区域的单一品牌上,以此为着眼点,利用优势专攻某一渠道,这本身就是一种成功。

在用人上,传统经销商多为家族式管理,多是用人唯亲而非用人唯贤。经销商老板专断独权,把自己的意志强加于员工身上,从而浇灭了员工的积极性,其影响力渗透在经营的方方面面,也在某种程度上阻断了外来新鲜血液的加入。而一旦经营事业,就要学会放权,多尊重下属,培养人才,给员工更多的发展空间。人才战略决定了企业发展的核心战略,决定了企业发展的未来。传统型经销商对员工的考核制度很混乱,让员工无所适从,不注重对员工自我提升要求的满足,较终导致难以留住人才,经常出现走一个业务精英带走一大片业务。因此,用好人,正确处理人才内部之间的矛盾,平衡好人才引进和老员工之间的关系,这是一门学问,也是做好事业的基础。

此外,传统经销商要向品牌运营商转变需对财务制度进行改革。传统型经销商大多财务制度不健全,财务收支操作不规范。比如,老板私人钱财与公司资金的混淆,导致帐目混乱不清晰,现金流受阻,甚至资金去向都很难查清楚。比如有些夫妻合作开公司的经销商,丈夫负责公司整体经营,而妻子则负责财务管理,身兼会计与出纳的职能。

二人间的私事,如因琐事吵架,很有可能影响到公司昆明军海脑病医院癫痫特色治疗整体,甚至公报私仇。或是一些财务操作技术不科学,难以为经营提供指导。经销商多是代理多种产品,若按各单品进行会计核算可以从中看到哪个产品赚钱,哪个产品持平,哪个产品是赔钱的,然后对产品线进行调整。

从单打独斗到产业链的整合

随着市场竞争的日益激烈,对经销商提出了更高的要求。渠道建设上受制于卖场,产品开发上受制于厂家。而说到维护客户群体,对于家具这样的大件商品,其更换的频率较低,传统经销商依然十分被动。如何化被动为主动这是品牌运营商要思考的问题,主动地处理好家具备产业链之间的关系,从中找到利益的平衡点,才能致胜终端。

品牌运营商要经营好网络。所谓网络是指下游经销商、渠道经营主,甚至兼顾消费者,与上、下游结成利益共同体。分销商是分销网络,因此品牌运营商必须考虑到分销商的利益,与他们结成战略共同体。这也是品牌运营商的必要条件。

上游厂家拥有品牌资源和产品资源,传统经销商拥有渠道资源、了解区域市场,但缺乏长远目标,没有自己的品牌。品牌运营商既承担品牌的拓展和扩张的重任,又拥有极强的市场反应能力和渠道(终端)控制力。

在这种模式中,与厂家“共好”,带来了更多的市场机会。与不同厂商建立不同的合作模式:对于大品牌,做代理赚差价,或者发掘某个产品,打造成个性明显、拥有独立知识产权的自有品牌,摆脱传统经销商被产品控制的命运;对于拥有好产品但营销力量薄弱的小品牌,全权负责市场营销。除此之外,还可以通过合资、贴牌、包销、参股等多种方式,介入到上游企业的经营中,经营模式日益丰富和完善。与分销商共赢,选择与一些理念相通、目标一致的经销商合作。通常采用与外地经销商合资成立有限公司的形式,由于合作经销商更了解当地市场情况,所以公司仍由其主导经营,并与之共享企划、培训、信息等资源。

打好服务牌,消费者的认可才是致胜终端的法宝。与其他商品相比,消费者在购买时更为看重服务和售后。处理好与销售终端的关系,形成良好的客户口碑,这是品牌运营不可忽视的重要环节。

无论是处理何种关系,在整个产业链中充当何种角色,这些具体做法或战略战术必须符合公司的定位,也就是让这些所有的因素围绕着公司发展的核心目标进行。与传统经销商单纯为了战术而战术相比,很明显品牌运营商的战术更为灵活和高明。围绕系统建设、渠道网络布局、品牌打造、团队建立而进行的网络规划,从而实现质的跨越,品牌运营商终于沉淀了自己终端体系化运作的支持系统,当然能赢得厂家的支持和消费者的信任,在整个产业链中成就主导地位。

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